El "efecto Melandri" en el Santander

Cuando en 2010 a Claudio Melandri le ofrecieron la gerencia general del Banco Santander, lo primero que le preocupó era el sello que le iba a imprimir. La entidad ya era un actor relevante en la industria y él no quería ser sólo el administrador del legado de Mauricio Larraín. Cuenta un cercano que esa tarde su mujer lo calmó diciéndole que no se preocupara, que algo iba a pasar y que encontraría su camino.

A los pocos días llegó el 27/F. Un brutal terremoto sacudió al centro y sur del país, poniendo a prueba todo, incluidos los bancos. A ello se sumó la profundización de la crisis económica internacional, el surgimiento de una efervescencia social, mientras a nivel empresarial empezaban a aparecer casos como La Polar, dejando al descubierto un caso de mala gestión.

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En pocos meses el escenario había cambiado, era distinto y para nada fácil. Ya no se trataría de administrar el legado de otro, sino de poner un nuevo sello.

Quienes en ese momento eran parte de las altas esferas del banco cuentan que el ejecutivo y su equipo leyeron esto como una oportunidad, como un mensaje de que era necesario emparejar la cancha y minimizar la inequidad que existía entre clientes y empresas, así como de enmendar errores del pasado.

El plan de acción consistió, por tanto, en apostar a un banco más cercano, en el que se pusiera el foco en la demanda y no en la oferta. Esa fue una de las máximas que decidieron abrazar. Fue así como la idea de tener una institución simple, personal y justa se tomó la agenda del recién asumido presidente.

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Empatía personal

Quienes conocen a Melandri creen que hoy está impulsando el banco que se ajusta más a su forma de entender el negocio y comentan que el ser parte de la administración del banco desde hace años es su gran plus.

El ejecutivo lleva casi 30 años de carrera interna. "Conoce cada rincón del banco y participa en el directorio desde hace años", comenta un cercano.

Aunque su primer trabajo lo tuvo en el Banco Concepción, un aviso en el diario le abrió las puertas del Santander. Se cambió por $ 50 mil pesos más de sueldo. Con eso ahorró y se compró su primer auto.

Aterrizó como ejecutivo de cuentas. De ahí pasó a jefe de oficina y a gerente de sucursal de la casa matriz. Cuando le ofrecieron trabajo de otro banco, Mauricio Larraín no lo dejó partir. No le subió el sueldo, pero lo mandó al sur a hacerse cargo de todas las sucursales de Angol a Punta Arenas. En el camino nacieron sus tres hijos.

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Ya de vuelta en Santiago se hizo cargo de toda la red de sucursales y dio un salto internacional: se instaló en Venezuela para formar la banca comercial del Santander en ese país.

Al volver, su puesto estuvo en la Gerencia de Recursos Humanos. A los pocos meses lo nombraron gerente comercial y de ahí el salto fue orgánico hacia la gerencia general.

Desde esa posición empezó a dibujar lo que sería su gestión. Su primera gran decisión desde el punto de vista ejecutivo fue nombrar CFO a Miguel Mata, que después pasó a la subgerencia general para apoyar a Melandri en el cambio hacia la digitalización que estaban empujando.

A estos se sumaron otros cambios en el comité de dirección y también en el directorio. La llegada de Vittorio Corbo a la presidencia del banco en 2014 fue la más llamativa. No sólo porque Larraín dejaba el banco después de más de 20 años, sino porque Corbo asumió su rol, pero sin responsabilidades ejecutivas.

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Tras cuatro años -en febrero pasado- se anunció un nuevo ajuste. Corbo dejó la presidencia del directorio para dar paso a Melandri, quien asumió la presidencia, pero esta vez ejecutiva. Además, se selló la salida de Roberto Zahler y Roberto Méndez de la mesa. Esto permitió la entrada de dos nuevos directores: Félix de Vicente y Alfonso Gómez.

El reordenamiento del naipe, además, dejó a Miguel Mata al mando de la gerencia general, la mano derecha de Melandri.

Sello continuador

Más que enfatizar en el cambio de mano, cercanos al proceso aseguran que la nueva etapa que empezó hace un mes es de continuación del trabajo que como ejecutivo y country head Melandri venía empujando desde hace nueve años de forma muy metódica.

La digitalización y la innovación han ocupado parte importante de su agenda, pero también el fortalecer el trabajo de las sucursales, porque cuentan que es un convencido de que el matrimonio entre todos los canales es fundamental.

Ese mismo mix es el que le han imprimido a los Work Café. Una idea del equipo que lidera y que está siendo mirada por todas las operaciones de Santander en el mundo para ser replicada. De hecho, Ana Botín, presidenta de la entidad a nivel mundial, cuando conoció el concepto, escribió en una de las pizarras del Work Café de calle Bandera: "El Work Café es el mejor símbolo de lo que Santander quiere ser. Enhorabuena y a seguir innovando!!".

A ello se suma la iniciativa del Santander Life, que busca reconocer los méritos de los clientes con descuentos en las tasas de interés.

Sus ideas innovadoras son vistas con buenos ojos por la matriz, pero también por sus pares, que le reconocen sus méritos y los avances importantes que ha logrado. "El banco ha tenido un desarrollo excepcional desde que él está al mando", cuentan.

Con el respaldo recibido en Chile y en España, los tiros de Melandri irían por continuar con un fuerte foco en el cliente.

Sin embargo, los detalles de sus nuevos movimientos probablemente los delineará y conversará en la próxima reunión estratégica que tenga con el directorio en mayo.

La primera crisis

Aunque ya se reunió una vez con la nueva mesa directiva, no hubo mucho espacio para definiciones.

Esta cita se concretó a menos de una hora después de que se diera por superada la primera crisis de Melandri ocupando la presidencia ejecutiva. Un corte de energía en la zona donde se encuentra la central del data center del banco generó problemas con la plataforma de transacciones, que pusieron a prueba a todo su equipo. La noche antes de que los sistemas estuvieran nuevamente activos, Melandri no durmió. Monitoreó in situ la solución a un problema que no era propio, pero que tenía a sus clientes sin poder operar.

Una vez que el sistema estuvo activo, respiró más tranquilo, porque ya sabía que durante el corte no se había perdido ni un peso y porque todo se arregló justo antes de los días más fuertes en transacciones.

De ahí se fue directamente a asumir la presidencia del directorio y a dar la bienvenida a sus dos nuevos miembros.P