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Actualizado el 11/12/2016
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Controladores de Turbus

La ruta de los Diez

Autor: Fernando Vega

Con una micro que recorría la VI Región, el español Jesús Diez Martínez partió en el negocio del transporte en 1948. Hoy, cada tres minutos un Turbus circula por algún camino de Chile. Esta semana, sus hijos recibirán el premio 2016 a la familia empresaria, que cada año otorga el ESE Business School de la Universidad de los Andes.

La ruta de los Diez
Referencia

“A las 10:10, del 10 de octubre de 2010, un Diez abrió un museo”, dice con orgullo Jesús Diez González. Son las 10 de la mañana y los integrantes del clan Diez, controladores de Turbus, comienzan a reunirse en su oficina, con vista al cerro San Cristóbal, en Providencia. El ESE Business School de la Universidad de los Andes los ha premiado como la familia empresaria del año, y los cuatro hijos del español Jesús Diez Martínez y la chilena Hortensia González hacen a un lado su habitual bajo perfil para hablar del galardón, su historia y sus planes.

Con la figura de su padre presente a cada momento, los cuatro se reúnen junto a su madre en las oficinas centrales de Jedimar (acrónimo de Jesús Diez Martínez), donde cada uno mantiene su propio despacho. “Somos la segunda generación, en la que también están los cuñados”, explica Jesús, el hijo mayor y líder del grupo, como lo denominan sus mismos hermanos, mientras va moviendo las miniaturas de autos antiguos dispuestas en distintos puntos de su oficina para la sesión de fotos y habla apasionadamente de la colección Jedimar emplazada en Estación Central y que exhibe cerca de 150 vehículos -incluidas motos, lanchas y aviones- de época. “La idea nació después de que falleció mi padre, en 2009, y quisimos hacer esto en honor a él, porque siempre tuvo la idea de mostrar los autos que estaban guardados”, cuenta.

No es difícil entender la pasión de los Diez González por los autos. Se criaron entre tuercas, neumáticos y fierros. Su padre fue un español que llegó a Chile a los tres meses desde La Rioja, España, y que trabajó casi toda su vida en el negocio del transporte, incorporando desde muy pequeños a sus dos hijos hombres, a quienes les inculcó la pasión por el trabajo y los motores. Años después, las dos mujeres también trabajarían en el holding, y desde 2008 iniciaron una etapa de profesionalización que implicó la salida de todos del día a día del negocio, la conformación de un plan de desarrollo estratégico y de sucesión.

“Se ordenaron todos esos temas, fue difícil salir de la oficina, pero ha sido lo mejor. La empresa fue tomando tal magnitud y crecimiento, que llegó un momento en que también la presión del trabajo nos hizo dar este paso”, admite Rafael, el menor de los hermanos, quien apenas terminó cuarto medio empezó a trabajar en la firma.

El comienzo

En 1948, Jesús Diez compró su primer bus para cubrir la ruta entre San Francisco de Mostazal y Rancagua. Hasta mediados de los 60, su historia era la de cualquier otro pequeño empresario del transporte en regiones, que soñaba con poder heredar un bus a cada uno de sus cuatros hijos. Pero todo comenzó a cambiar cuando compraron Turbus, lo que les permitió hacer recorridos entre Santiago y Valparaíso.

Ello les abrió las puertas del país a tal punto, que en 1977 tuvieron que dejar Rancagua para irse a la capital e instalarse en la comuna de Estación Central, donde estaban los patios, talleres y demás instalaciones de la empresa. “La economía del país se abrió. Y también lo hicieron los recorridos. Ahí empezó un fuerte crecimiento de la compañía, porque la gente empezó a trasladarse muchísimo, desapareció el tren y el bus interprovincial se convirtió en un actor relevante”, relata Diez González -casado con Marisol Medel- quien fue el primero de los hermanos en integrarse a la firma. Luego se unieron su cuñado, Fernando Fernández, y los demás hermanos.

26 de oct 2016 Premio familia empresarial 2016. Familia Díez, de izq a der; Maria S. Díez, María S. Medel, Jesús Díez, Rafael Díez, hortensia Díez, María P. Díez y Fernando Díez. Foto: Reinaldo Ubilla

Familia Diez, de izquierda a derecha: Maria S. Diez, María S. Medel, Jesús Diez, Rafael Diez, Hortensia Diez, María P. Diez y Fernando Diez. Foto: Reinaldo Ubilla / La Tercera

Hoy, Turbus es el mayor grupo de transporte y carga en Chile, que opera buses interurbanos y camiones que este año generarán ventas cercanas a los US$ 500 millones. De ese total, al menos un 50% provendrá del transporte de pasajeros, un 25% del transporte industrial y el otro 25%, de carga. La idea es que en los próximos años cada área de negocio aporte un tercio de los ingresos.

“Aproximadamente, cada tres minutos, donde estés parado en la carretera, vas a ver pasar un bus de Turbus”, contabiliza con orgullo Rafael, el menor de los hermanos. Hoy, la firma tiene más de 4.000 trabajadores y alrededor de una decena de filiales: Cóndor Bus, Jac, Buses Bío Bío, Buses al Sur, Tas Choapa, Flota Barrios e Inter Sur, entre otros. Además, opera en el negocio del transporte privado de trabajadores y de cargas.

En 2011, la Fiscalía Nacional Económica calculó que la firma participaba de la mitad del mercado local del transporte e inició un proceso en contra de la empresa por presuntamente coludirse con otros actores para bloquear el crecimiento de sus competidores. Los cargos hasta ahora son rechazados por los Diez.

Sin alas

Aunque nunca estuvo dentro de sus ejes estratégicos diversificarse, el volumen de negocios y conocimiento del mercado llevaron a los Diez, a fines de los 80, a poner un pie en otras actividades, partiendo por el área inmobiliaria, que siempre estuvo en su cartera “natural” de inversiones. Luego sumaron participaciones en el rubro lechero y de alimentos, siempre de la mano del empresario Gonzalo Martino.

Con él estuvieron en Lechera del Sur, Parmalat y Coppelia. Después, en la empresa de servicios financieros Contémpora, ventas de automóviles y en Avant Airlines, su fracaso más sonado: “Fue una experiencia que, sin duda, nos costó mucha plata, pero fue una experiencia. ¿Que si lo haría de nuevo? No, pues, de partida no, pero a lo mejor si le das vueltas…”, dice un poco en broma Jesús, mientras su hermana Marisol trae a colación una historia de cuando eran chicos: “El papá compró un bus de dos pisos que al final fue casi una estafa y lo perdimos todo. Tuvimos una mala experiencia, estábamos angustiados y nos dijo: ‘Bueno, ya pasó, vamos’, y al otro día seguimos trabajando igual”.

Avant alcanzó a estar en el aire cinco años, hasta que salió del mercado en 2001. “El fracaso hay que tomarlo de la manera mejor posible y dar vuelta la hoja lo antes posible”, añade Rafael.

¿Se arrepienten de haber entrado en ese negocio?

JD: Mi padre nos dijo que no nos metiéramos en los aviones, nunca le gustó la idea. A mis hermanas tampoco. Pero yo creo que lo importante fue tomar la decisión de salir lo antes posible y no seguir invirtiendo. Fue una experiencia muy compleja, un momento muy difícil. El tema de la aviación es muy difícil.

¿Volverían a intentarlo ahora que hay más gente volando?

JD: No.

Los estudiosos de las empresas familiares alertan que a veces la velocidad de los cambios pasa por encima de los dueños de las empresas. ¿Ustedes cómo se preparan?

FF: No sólo el país ha cambiado mucho en todo aspecto. La rentabilidad de los negocios de hace 20 o 30 años ya no está, todo negocio está muy difícil, muy apretado, con cambios estructurales fuertes de todo nivel en el país y los empresarios tenemos que adaptarnos y tomar decisiones, y de alguna forma sacar lecciones. Si no nos subimos al carro de los cambios, realmente vamos a morir e ir al fracaso. Eso es seguro. Para nosotros era impensable, hace 30, 40 años, tener un sindicato, mucho menos una huelga, y hoy en día tenemos 42 sindicatos y prácticamente una o dos huelgas.

¿Cómo enfrentan los accidentes fatales de los buses?

JD: Es algo muy duro. Es un tema fuerte para la familia, de por qué pasó. Nosotros siempre nos preguntamos por qué fue el accidente y lo que tenemos que hacer es sacar cosas en limpio. El plan de nuestra compañía va enfocado a la seguridad, hemos implementado sistemas tecnológicos en todos nuestros buses, sistemas de descanso para los conductores, y eso tenemos que ir perfeccionándolo cada día.

¿Les cuesta contratar seguros?

JD: No.

La profesionalización

A mediados de la década pasada, Turbus ya era la mayor operadora de transporte terrestre a nivel local. Entonces, decidieron profesionalizar la empresa familiar, lo que implicó un reacomodo total: el ex ejecutivo de Lan y Cencosud Víctor Ide llegó a la gerencia general corporativa, lo que significó el alejamiento del día a día de Fernando Fernández, quien por cinco años ocupó el máximo sillón ejecutivo y ahora está abocado a los negocios inmobiliarios y de otras áreas del grupo.

También salieron Marisol y Purísima de la gerencia de Recursos Humanos y de Finanzas, respectivamente, mientras que Rafael se mantuvo en la gerencia de Cóndor Bus.

Para profesionalizar el grupo, los Diez González contrataron la asesoría del académico de la Universidad de los Andes y experto en empresas familiares Jon Martínez. Luego, crearon un nuevo gobierno corporativo y un consejo asesor, que dieron forma a un protocolo que regula la participación del clan en la firma, no sólo en aspectos relativos a la sucesión. “Es difícil para todos los integrantes de la familia, porque cuesta. Cada uno dentro de la familia tenía un área distinta dentro de la organización”, afirma Fernando.

Ustedes se caracterizan por el bajo perfil. ¿Es una decisión corporativa?

JD: Sí, lo hemos definido como familia.

¿Y por qué?

RD: Creo que muchos empresarios somos de bajo perfil, pero también el mundo está cambiando, aunque es difícil que cambie nuestro perfil bajo. A veces la privacidad de nosotros como familia vale mucho más y es algo que creo nos viene del papá: él era un hombre que se iba al trabajo en metro o en micro, caminaba, tenía un estilo de vida muy, muy normal, no andaba en grandes eventos y era un empresario, una persona muy cercana a la gente.

La tercera generación

“Nuestro padre nos inculcó toda la vida ser muy unidos, nosotros somos muy ‘achoclonados’ como familia. Los cuatro hermanos vivimos en un edificio que construyó mi padre hace 28 años”, explica Marisol, y agrega que están pensando construir otro edificio al lado, donde puedan vivir sus hijos y sobrinos.

De hecho, cuentan que una vez al año toda la familia hace un rally de autos antiguos y veranean juntos en el sur.

Por lo mismo, como parte del ordenamiento familiar establecieron requisitos para la incorporación de la tercera generación al negocio: los jóvenes deberán ser profesionales y tener, al menos, tres años de experiencia en una organización externa.

Además, para materializar el ingreso debe existir un cupo en la empresa. “No se pueden crear cargos”, aclara Fernández. “Y que sepan inglés, digamos, que nosotros en realidad no sabemos, así que nos ayuda. Lo otro es que tienen que hacer una pasantía, que la pueden hacer desde casi los 16 años si quieren, en cualquier área de la empresa, no solamente transporte”, añade Purísima.

El consejo de familia es una instancia que permite a los dueños representarse frente a la empresa, asistir a directorios e ir formando a los más chicos. Además, tiene un grupo asesor integrado por Juan Pablo Armas, Alberto Etchegaray y Pedro Pablo Errázuriz.

Para ustedes es importante que sus hijos, sus descendientes, ¿mantengan la empresa?

JD: Pero por supuesto. Es decir, es una empresa familiar que todos queremos que continúe.

¿Han pensado alguna vez en vender o asociarse? Más de una vez se ha oído el rumor…

JD: No. Tampoco es que nos lleguen ofertas todos los días, digamos algunas intenciones de asociarse, pero la respuesta siempre ha sido no.

— Operar un ferrocarril —

“Este país, con lo largo y estrecho que es, no puede ser que no tenga ferrocarril. Y nosotros estaríamos interesados en operarlo. El Estado debiese licitarlo a los privados, así como se hizo con las autopistas y carreteras. Yo creo que el ferrocarril, nos guste o no a los empresarios de buses, es la solución vial del país; para el norte es más complejo, pero para el sur ya está la línea hecha”, lanza Jesús Diez.

Según el empresario, el tren sería clave para ayudar a descongestionar las ciudades chilenas, en muchas de las cuales el crecimiento urbano dejó a las terminales de buses “atrapadas” en los centros, generando congestión, como pasa hoy en Estación Central. “Creemos que la solución de los atochamientos definitivamente pasa por la construcción de terminales como el que va hacia Viña del Mar, que está en la salida de la Ruta 68”, asegura, pero reconoce la importancia social de que existan terminales en los centros de las ciudades.

Claro que este “problema” tiene otro cariz: el valor del suelo, que ha permitido al grupo desarrollar un área inmobiliaria.

“Ese ha sido uno de los mejores negocios, hemos tenido que salir del centro, que es más caro, e irnos a los alrededores. Hoy día tenemos un tema complejo en las terminales de Santiago. Nosotros tenemos muchos terrenos, muchos garajes, son 16 hectáreas en Estación Central”, comenta Jesús Diez.

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